Скоропорт, «…как много в этом звуке…!».
Любой закупщик, когда-либо сталкивавшийся с закупками скоропортящегося товара: со сроком годности от 12 часов до нескольких суток, знает, насколько непросто корректно определить размер заказа на это «скоропорт»:
• нельзя заказать слишком много, - чтобы не списывать непроданный товар после окончания срока годности, и
• нельзя заказать слишком мало, чтобы не нанести компании убыток в виде «упущенной выгоды».
Автор впервые столкнулся со скоропортом (далее, так и буду его называть, - без кавычек) в дремучих 1997-1997 годах.
За прошедшее с тех пор время на основе опыта и сформировавшегося подхода к управлению товародвижением были выработаны методы, позволяющие минимизировать потери и упущенную выгоду.
Данная статья представляет собой описание авторского материала наработанного в течении нескольких лет по нескольким компаниям и проектам. Разработанные автором методы и модели до сего дня успешно используются в компаниях, занимающихся производством или продажей скоропорта.
Автор приводит итоговые описания и формулы моделей из постановки задачи для модулей автозаказа, их плюсы и минусы, а также условия использования. При этом автор описывает несколько моделей, что связано с различными условиями работы компаний.
Вообще, стратегий управления заказои скоропорта может быть множество.
Единственно, - необходимо помимо выбора стратегии ещё и учитывать некоторые нюансы, связанные с особенностями товародвижения этого типа продуктов.
Часть их широко и общеизвестна: многие пришли к тем же решениям, часть известна меньше.
Сначала о наиболее известных:
1. Заказ по минимуму.
Суть данной стратегии проста и незатейлива: т.к. себестоимость продукта существенно (за редкими исключениями) выше торговой наценки на него, то заказывается ровно столько, сколько компания точно сможет реализовать.
Например, объем продаж компании по некоему виду скоропорта, колеблется в пределах от 148 до 186 единиц товара в день.
При сроке годности трое суток и соответствующей периодичности поступления заказ формируется на объем реализации за двое суток: 148*2=296 ед.
В этом случае минимизируются потери от окончания срока годности товара, но высокий риск возникновения потерь, связанных с дефицитом.
Такой подход оптимален для позиций, не оказывающих существенного влияния на объем продаж и прибыль компании (или магазина) и при этом имеющие существенные риски отклонения от прогноза продаж.
Чаще всего это позиции групп CY и CZ.
XYZ-анализ в данном случае проводится методом «точность/исполняемость» по прогнозу спроса/продаж.
2. Заказ по среднему.
Эта стратегия также проста и может быть оптимальна для использования, в случае если срок годности продукта составляет от 3 суток и более.
Для продуктов со сроком годности менее 3 суток данный подход не является оптимальным: высок риск окончания срока годности до полной реализации партии.
Задача, решаемая при её использовании, - обеспечение среднего возможного объёма продаж, как наиболее вероятного для минимизации упущенной выгоды и параллельной попытки минимизировать потери от окончания срока годности товара.
Минус метода в том, что наценка редко равна себестоимости, поэтому потери от просрочки могут быть существенно выше, чем от отсутствия товара на полке.
Кроме того, дневные колебания спроса могут быть очень большими (в разы) относительно среднего.
Модели, описываемые ниже, менее известны (в том числе из-за того, что выводились автором и рядом его коллег, и не очень широко «пиарились»), но тем не менее, доказали свою работоспособность и эффективность.
3. Сбалансированный заказ.
Когда при расчёте объема заказа учитывается несколько параметров:
• Прогноз продаж.
• Вероятное отклонение от прогноза.
• Срок годности.
• Себестоимость продукта.
• Наценка.
Задачей при использовании данного метода является оптимизация заказа для минимизации потерь от окончания срока годности и параллельной минимизации потерь от упущенной выгоды (дефицита и связанного с ним отсутствия продаж).
Именно поэтому и учитываются такие параметры как «себестоимость», «срок годности» и «наценка».
Используемые параметры:
λ – интенсивность продаж (единиц товара в единицу времени).
σ - среднеквадратичное (как наиболее вероятное отклонение в большую и меньшую стороны) отклонение от средней интенсивности продаж.
Т – срок годности продукта.
L – себестоимость единицы товара на полке магазина (включая доставку).
V – объём партии поставки.
d – наценка на единицу товара. При этом может рассчитываться как:
d = δ*L
где δ – наценка в % к себестоимости товара.
Определяем возможные потери от окончания срока годности.
Эти потери возникают, если наш прогноз по объёму реализации оказался выше фактической интенсивности продаж.
Потери от окончания срока годности связаны с падением продаж ниже прогнозируемого объёма.
Потери от дефицита связаны с тем, что прогноз продаж занижен относительно фактического спроса или иначе - фактические продажи выше прогноза.
Исходить можно из нескольких предпосылок.
Вариант первый:
Этот вариант рассчитан на подход, использующий при формировании прогноза продаж средний объем продаж за минувшие 10-20-30 дней.
В силу этого, мы можем пренебречь сезонным (по временам года) колебанием спроса.
Также принимается, что отклонения в большую и меньшую сторону от прогноза являются примерно равными, - продажи соответствуют нормальному закону распределения вероятностей.
Что в реальных условиях зачастую неверно, но с некоторыми допущениями может быть принято. О «нормальном распределении» при анализе товарного потока автор планирует написать статью поздней.
Объем партии заказа:
V=T*[λ+σ(δ-1)/(δ+1)]
Если предположить, что
σ/λ=k
То есть k является коэффициентом, характеризующим величину σ относительно λ, то формула примет такой вид:
V=T* λ *[1+k*(δ-1)/(δ+1)]
Или
V=T* λ + T* λ *k*(δ-1)/(δ+1)
Видно, что при относительно невысокой наценке δ (<100%) партия закупки должна быть менее прогноза.
При низкой наценке (δ→0) и большой волатильности (вероятном отклонении) спроса (k→1) стоит принять решение о выводе этого товара из ассортимента.
Вариант второй.
В этом варианте также при формировании прогноза продаж используется средний объем продаж за минувшие 10-20-30 дней.
Мы также пренебрегаем сезонным (по временам года) колебанием спроса.
Но считаем, что отклонения от прогноза в большую и меньшую сторону равными не являются. Что на практике и является наиболее распространённым случаем.
Δ+ - наиболее вероятное превышение в % относительно прогноза продаж.
Δ- - наиболее вероятное понижение продаж в %относительно прогноза.
d=L*δ
Объём заказа:
V=T*λ*[1+(δΔ+-Δ-)/(1+δ)]
То же можно выразить иным образом:
Если принять, что
d =S-L
где
S – цена продажи товара
L – себестоимость товара.
V=T*λ*[S*(1+Δ+)-L*(Δ++Δ-)]/S
– как несложно заметить это – прогноз продаж на период срока годности.
Вариант третий.
Этот вариант отличается от предыдущих тем, что в первом и втором поставка организуется к окончанию срока годности предыдущей партии.
Этот же вариант подразумевает под собой некую периодичность поставок скоропорта в точку реализации либо некую периодичность производства.
T – здесь периодичность поставки/производства.
τ – срок годности продукта в магазине.
Объём заказа/поставки:
V=λ[δ*(T- τ)*(1+Δ+)+ τ(1-Δ-)]
Где
λ – интенсивность истечения запасов (интенсивность спроса)
δ=d/L,
d – размер торговой наценки в рублях,
L – себестоимость товара в рублях.
T – здесь периодичность поставки/производства.
τ – срок годности продукта в магазине.
Δ+ - размер наиболее вероятного превышения интенсивности спроса (фактических продаж) над прогнозируемыми, - определяется из статистики.
Δ- размер наиболее вероятного снижения интенсивности спроса (фактических продаж) относительно прогноза, - определяется из статистики.
Этот же метод можно использовать к формированию заказа для позиций с ограниченным жизненным циклом, например, в IT сфере, в частности, для компаний, занимающихся поставками и реализацией различных гаджетов, а также расчёта партий поставки «резко сезонных» товаров: ёлочных игрушек, подарков к «мужским» и «женским» праздникам и т.п.
Формула здесь дана в общем виде, т.к. возможны частные случаи, которые могут корректировать формулу, применительно к условиям данной компании: возможен ли контроль «первый пришёл-первый ушел», срок годности может быть больше периода поставок и насколько больше, и т.д. и т.п.
Например, при значительном превышении сроком годности периодичности поставок объём партии поставки можно формировать исходя из реализации за перерыв между поставками. Т.е. если периодичность поставок – ежедневно, а срок годности составляет 3 суток, то партия поставки может формироваться исходя из соображений «на день продаж».
Каждый конкретный случай и условия конкретной компании необходимо учитывать, но общий вид модели позволяет формировать достаточно адекватный заказ.
Оригинал данной статьи и другие статьи по теме можно найти на нашем сайте:
- Скоропорт
-
![[info]](http://l-stat.livejournal.com/img/userinfo.gif?v=92.1)
vistor_sh- 7 января, 14:11
Коллеги, есть отработанные модели снабжения магазинов скоропортом, а также размещения/ планирования производства скоропорта, с учетом:
- срока годности,
- периодичности поставок,
- продаж,
- вероятных отклонений,
- себестоимости,
- торговой наценки.
Вопрос такой: есть мысль "сваять" статью. Нужно просто понять: оно кому-нидь надо?
- Управление ассортиментом. Параметры товарных/продуктовых потоков.
-
- vistor_sh
- 20 декабря, 2011
Точно так же, как любой поток имеет свои характеристики:
• Поток жидкости в трубах: плотность и вязкость, температуру, давление, скорость, сечение и т.д.
• Автомобильный поток: плотность, скорость, ширину, состав (по типам а/м, например) и т.п.
Так и товарный поток имеет свои характеристики и свойства.
Для повышения точности управления, снижения затрат, связанных с ошибками в управлении, оптимизации загрузки персонала, а также оптимизации использования и распределения оборотных средств, повышения эффективности и прибыльности деятельности компаний необходимо контролировать и использовать при принятии решений ряд свойств товарных, продуктовых – для производственных компаний, или компаний, оказывающих услуги, - потоков.
Даже простой мониторинг этих свойств, позволяет контролировать важность каждой позиции в ассортименте в соответствии:
• с её долей в обороте и прибыли,
• с динамикой её продаж,
• в зависимости от стабильности и/или рисков, связанных с каждой позицией.
Это позволяет оптимизировать глубину и периодичность контроля товародвижения по этим позициям (и, следовательно, - нагрузку на сотрудников).
Список и способы контроля этих свойств – рассмотрим ниже.
Зачастую в компаниях контролируется 1-2 показателя:
• ABC-анализ по доле в объёме продаж и
• XYZ-анализ по коэффициенту вариации.
Автор же рекомендует контролировать больше: хотя бы 7. На самом деле список несколько больше, особенно для производственных компаний.
В данной статье мы обзорно рассмотрим даже не сами методы расчёта параметров, а пока только список параметров, которые рекомендуется контролировать.
1. Общий список свойств.
• Регулярность продаж и спроса.
• Равномерность продаж. XYZ по коэффициенту вариации.
• Сезонность.
• ABC-анализ по доле в объеме продаж и прибыльности.
• ABC-анализ по доле в количестве запросов.
• Риски отклонения от плана продаж. XYZ по исполняемости/точности плана продаж.
• Риски отклонения от графика поставок. XYZ по исполняемости/точности поставок.
2. Способы расчета параметров и причины применения.
2.1. Регулярность продаж и спроса.
Данное свойство позволяет оценить, к какой группе относится данная позиция по регулярности продаж:
• Группе регулярных продаж.
• Группе нерегулярных продаж.
2.1.1. Группа регулярных продаж.
К этой группе относятся товарные позиции, перерывов в продажах которых, практически нет.
Другими словами, это товарные позиции которые продаются каждый день.
2.1.2. Группа нерегулярных продаж.
Это товарные позиции, для которых между днями продаж с разной регулярностью случаются «перерывы».
Свойство позволяет учитывать непрерывность или разрывы товарного потока для повышения точности управления, в частности, - формирования графика производства или страховых запасов.
2.2. Сезонность.
Под сезонностью в данном случае мы понимаем распределение спроса на продукт (товар или услугу) между сезонами/временными периодами внутри года или, например, месяца.
Свойство характеризует сезонность продаж товарной позиции и определяется наличием свойства и двумя датами:
• Начало сезона высоких продаж по позиции.
• Окончанием сезона высоких продаж по позиции.
В случае если товарная позиция характеризуется двумя или несколькими сезонами (зачастую это «малый» и «большой» сезоны) продаж, для нее вводятся по 2 даты начала и конца сезона.
В большинстве случаев достаточно одного сезона, т.к. 2-й (малый) сезон часто не является критичным и существенным.
Свойство позволяет учитывать сезонность продаж для повышения качества и точности управления, например, - при выборе оптимальной модели прогнозирования или сроков начала увеличения запаса, минимизации дефицита в сезон, освобождения избыточных оборотных средств, вложенных в позицию, в межсезонье.
Также аналогичным образом рекомендуется учитывать сезонность производства или перерывов в нём.
2.3. Равномерность продаж.
Это свойство товара продаваться с несущественными отклонениями от среднего объема продаж за отчетный период или шаг планирования.
Свойство равномерности продаж определяется исходя из варианта XYZ-анализа – с расчётом коэффициента вариации.
При ν≤10% продажи товарной позиции можно считать равномерными.
Нас интересуют только позиции с ν≤10%.
Все остальные позиции можем считать позициями неравномерного спроса: сезонные, циклические, на подъеме жизненного цикла, на спаде ЖЦ и т.п.
Свойство позволяет учитывать равномерность товарного потока для оптимизации трудозатрат на управление и обеспечение товарного потока, и снижать нагрузку на специалистов без снижения точности управления.
2.4. ABC-анализ по доле в объеме продаж и прибыли.
Этот параметр позволяет классифицировать позиции по доле в обороте и прибыльности и цене ошибки при управлении.
Из всех вариантов ABC-анализа, которые описаны в разных источниках (около 10), наиболее известны: «метод касательных» он же – «метод нормалей», либо «классический».
Автор рекомендует использовать «классический вариант», основанный на правиле Парето, т.к. он позволяет определить именно критичные позиции с точки зрения анализа того или иного параметра (как минимум – верхние 80%).
Методы касательных/ нормалей дают 44-67% при анализе, например, по объёму выручки.
Классический вариант позволяет выделить именно наиболее важную долю в обороте и прибыльности с точки зрения инвестора и владельца компании – 80%.
Стандартная классификация при классическом методе подразумевает 3 группы, хотя иногда выделяют и 4, и 5, в зависимости от «пожеланий» того, кто проводит или заказывает анализ.
Анализ рекомендуется проводится для товарных позиций / артикулов.
Именно для них, а не для товарных групп. Причина этого в том, что в товарной группе, относящейся к группе А из 10-20-50 позиций к А могут относится только 1-3, остальные – к группе С.
А управлять ими будете так, как будто все позиции группы относится к А, следствием являются избыток затрат и запасов.
При формировании групп A, B и C рекомендуется формировать сборные группы, то есть сначала сформировать группы по доле в объёме продаж, затем, позиции, которые не вошли в группу A по доле в обороте, но вошли в группу A по прибыльности рекомендуется перенести в общую группу A.
Можно также вносить изменения с состав групп после анализа совместных – комплементарных продаж.
2.4.1. Провести анализ ассортиментной связи или анализ совместных/комплиментарных продаж.
Особо рекомендуется провести анализ ассортиментной связи для выявления позиций группы C, непосредственно влияющих на продажи товарных позиций группы A - анализ вероятности совместных продаж товарных позиций.
И переместить эти позиции в группу В.
Этот анализ особенно важен и наиболее эффективно сказывается на точности управления, в том числе и в розничной торговле.
Анализ совместных продаж рекомендуется для товаров, входящих в группу «A», для товаров, которые планируется сделать «звездами» или для товаров, продажи которых нужно по тем или иным причинам стимулировать.
2.4.2. Принятие решений:
ABC-анализ позволяет очень сильно оптимизировать распределение ресурсов при управлении закупками и запасами, при существенном увеличении качества и точности управления.
Очевидно, что группа C не требует такой частоты контроля и точности управления, таких же запасов как группа A или даже B. Впрочем, равно как и страховых запасов для покрытия рисков, связанных с неопределённостью спроса.
Группа B требует меньшей частоты контроля и запасов (даже при более высоких рисках отклонения от плана продаж) чем группа A.
2.5. ABC-анализ по доле в количестве запросов.
Анализ проводится аналогично предыдущему, но в качестве объекта выбирается доля в общем количестве запросов - накладных (для розницы - чеков).
Совмещение анализов по запросам и АВС анализа по количеству отгруженного товара (в единицах измерения товара) позволит охарактеризовать свойства потока исходя из особенностей продаж и, в том числе - оптимизировать размещение товаров как на складе, так и в торговом зале.
Эта матрица позволяет оптимально распределить товары на складе или в торговой зоне магазина.
2.6. Риски отклонения от плана продаж.
Вариант XYZ-анализа.
Данный вариант основан на анализе вероятности отклонения от плана продаж и анализе наиболее вероятного отклонения. Позволяет использовать управление запасами, основанное на вероятностях потребности в страховом запасе.
Вводятся параметры:
2.6.1. «Точность» планирования.
Точность планирования = (План продаж - факт продаж)/ план продаж*100%
Этот показатель определяет размер вероятного отклонения от плана продаж.
2.6.2. Исполняемость плана продаж.
Исполняемость = (количество периодов, когда фактические продажи не превысили допустимой точности)/ (общее количество планировавшихся периодов)*100%
Обратная величина:
(1- Исполняемость) = Вероятность отклонения от плана продаж с заданной точностью.
Эти параметры устанавливаются в каждой компании, в зависимости от рынка и продукции, но наиболее применимые – «стандартные» параметры:
Отклонение от плана- «точность планирования»
Исполняемость плана <± 10% <±20% >± 20%
более чем в 90% X Y Z
от 90% до 70% Y Y Z
менее 70% Z Z Z
Можно вводить градацию по точности и исполняемости в соответствии с требуемой для компании точностью.
Параметр позволяет определить риски, связанные со спросом: отклонения от плана продаж и наиболее вероятный размер этого отклонения.
Также позволяет определить оптимальный метод прогнозирования продаж и оптимальный объем стразовых запасов.
2.7. Риски отклонения от графика поставок.
Аналогично с предыдущим методом рекомендуется проводить XYZ-анализ поставщиков по исполняемости заявок поставщиками на отгрузку, времени в пути. Это позволит снизить риски дефицита материала и избежать избыточного запаса.
Параметр позволяет определить риски, связанные с неаккуратностью в сроках поставки: вероятность отклонения от графика отгрузки и наиболее вероятный размер этого отклонения.
Наиболее вероятное время задержки поставки в пути либо исполнения заказа поставщиком.
3. Примечания
3.1. Совмещение параметров.
3.1.1. Матрица ABC/ XYZ в продажах.
Позволяет:
• Матрица АВС/ XYZ является эффективным инструментом при подборе стратегий управления товарными запасами торговых компаний. Стратегии управления товарными запасами рекомендуется подбирать как пригодные для использования именно в данной компании, с учетом всех рисков на основе такой матрицы.
• Определить необходимость формирования и поддержания страховых запасов по ассортиментным позициям и артикулам.
• С добавлением 3-го «измерения» - XYZ по поставщикам, - определить риски, для покрытия которых необходимо формировать страховой запас и, как следствие, - определить метод расчёта страхового запаса..
• Определить размер необходимых страховых запасов.
3.1.2. Контроль жизненного цикла.
Контроль жизненного цикла товара позволяет избежать затоваривания склада позициями с низким спросом и, соответственно, низкой ликвидностью. Например, те позиции, которые вытесняют с рынка замещающие их конкурирующие товары.
Рекомендуется использовать для всех типов товарных позиций, но особенно контроль жизненного цикла актуален для товаров с коротким или ограниченным жизненным циклом.
Рекомендуется вести «историю» ABC-анализа по объему и прибыльности продаж и историю XYZ-анализа по точности/ исполняемости.
Это позволит контролировать реальный жизненный цикл товаров без его искусственного ограничения.
Ведение истории нахождения товара в матрице ABC/ XYZ позволяет контролировать не только сезонность, но и востребованность товара рынком.
Необходимо рассмотреть, как двигается товар по матрице ABC/ XYZ (точность/исполняемость планов продаж) от момента появления в ассортименте компании до момента выхода товара из ассортимента.
При сезонности спроса рекомендуется контролировать «выход» товара в группу матрицы ABC/ XYZ в сезон.
3.1. Контроль тенденции рынка продукта и компании.
График соответствия факта и прогноза спроса выглядит так:
Зачем это нужно?
Во-первых, - для того, чтобы определить периодичность пополнения страхового запаса, что наиболее актуально на длинном плече поставки или исполнения заказа.
Во-вторых, - вкупе с контролем движения продукта по матрице ABC/XYZ. - для того, чтобы понимать, спрос на какие товары или услуги объективно снижается из-за замещения на рынке.
В примере относительное отклонение выглядит таким образом:
Видно, что большая часть отклонений – в отрицательную сторону.
Можно сделать вывод, что рынок по данному продукту в данной компании можно считать «падающим».
3.2. Анализ продаж от объёма запасов.
Ну и в завершение, - также для торговых компаний, - рекомендуется, по крайней мере по ключевым позициям, анализировать зависимость продаж от запаса.
В частности, - при определении коммерческого запаса, т.е. запаса, позволяющего обеспечить/поддержать коммерческие продажи компании и обеспечить запас с учётом резервирования товара.
Иллюстрация в конце материала расположенного по адресу http://www.logistware.com/Svoystva_potokov.html
При цитировании либо ином использовании материала – прошу делать ссылки на автора.
- Страховой запас - пополнение и поддержание
-
- vistor_sh
- 9 августа, 2011
Во всех компаниях, где мне довелось работать, существовал "неизбыток", а иногда и откровенно дефицит оборотных средств, ну и требование владельцев/акционеров/учредителей об увеличении оборачиваемости запасов и снижении затрат.
И у меня в своё время, возникло несколько вопросов:
1. Как и, немаловажно, - когда, - нужно положить этот страховой запас на склад?
2. В каком объёме его надо обеспечить, допустим, на начало месяца: в 100% или каким-то другим образом? Когда и в каком объёме он потребуется?
Ведь очевидно, что если возможное отклонение от прогноза/плана продаж составляет хотя бы 50%, то вряд ли они потребуются в какой-то один день или даже неделю единовременно? Значит разом в полном объёме СЗ не нужен?
3. Хорошо, тем или иным образом мы положили/обеспечили СЗ. Но ведь он будет расходоваться. Когда и каким образом его пополнять?
Причём, неважно, для чего мы формируем это СЗ: для покрытия рисков в поставках, в спросе или смешанных рисков. Эти вопросы должны, с моей точки зрения, возникнуть у любого, кто мало-мальски сталкивается с управлением запасами, формированием заказа поставщикам и т.п.
За годы работы я нашёл для себя ответы на эти вопросы, научился вовремя пополнять и поддерживать СЗ на должном уровне.
Мне интересно как с этими вопросами работают коллеги.
Готов обсуждать, делится своими наработками: как очно, так и на форуме.
Коллеги, пишите. С удовольствием узнаю что-то для себя новое, постараюсь почерпнуть идею.
Мне интересно, кто и как решает эти вопросы.
Что не буду использовать - не обещаю.
- Как управление продажами и контроль резервов влияет на закупки и запасы
-
- vistor_sh
- 20 июля, 2011
Как-то в процессе работы с одним из клиентов, - довольно значительной на своём рынке компанией, - владелец компании присылает мне выборку по наиболее ликвидной позиции:
• Остаток на складе (на утро общения) – чуть больше 12 тыс. ед. товара.
• Среднедневная отгрузка – от 400 до 600 единиц товара.
• В течение 10-12 дней ожидается поступление ещё 10 тыс. ед. товара.
И задаёт вопрос: «Скажи, есть тут сейчас дефицит или нет?»
Если посмотреть «в лоб», то при отгрузке даже по максимуму – товара на 20 дней работы, ну и ожидаемое поступление, опять же…
- Нет дефицита, - говорю ему, - и в ближайший месяц не должен возникнуть.
- а менеджеры по продажам мне говорят, что этого товара (с высоким, кстати, спросом и доходностью) в продаже нет: всё в резервах. Крупный клиент прислал заказ, ему нужно, помимо всего остального, 200 штук, а дать можем не больше 20.
Наверняка, многим из читателей такая ситуация знакома.
Мы начали разбираться: это же ненормально, когда товара на месяц торговли, а «торговать нечем».
Для начала проанализировали, какая доля резервов трансформируется в отгрузки. Первый уровень – по отделам, второй – по менеджерам.
И вот какая любопытная картина «нарисовалась».
В принципе многие из нас когда-то начинали карьеру с менеджеров по продажам и понимаем, что не все резервы клиентов превращаются в отгрузки: кто-то отказывается, кто-то находит дешевле, у кого-то срабатывают другие резоны. Но то, что мы обнаружили здесь…
В общем, от общего количества (в единицах товара) зарезервированного, в среднем в отгрузку превращалось от 23% до 47% по разным менеджерам.
У одного-единственного (одного из лидеров по объёму) в отгрузки трансформировалось более 82-83% резерва.
Просмотрели с коммерческим директором (впрочем, он же – один из владельцев компании) резервы, - и правда всё разбросано по менеджерам, даже, как сказал коммерческий, «в соответствии с квотой, выделенной каждому».
То есть, если квота менеджеру выделена 1000 штук товара, то эта тысяча и стоит у него в резерве. И если один менеджер свою квоту уже «выбрал», но получил заказ на этот товар от своего клиента, то он (ещё точнее - компания) этот товар не продаст: его квота выбрана, товар зарезервирован другим менеджером и будет лежать хоть месяц, хоть три, пока тот его не продаст.
Вывод первый: квотирование дефицитного товара в таком виде наносит ущерб компании за счёт упущенной прибыли/продаж; за счёт неоправданного и даже вредоносного роста затрат, - товар-то хранится на складе и «заначенный» товар увеличивает потребность в мощностях хранения, увеличивая затраты на склад, ну и увеличивается срок оборота средств со всеми вытекающими...
Начали общаться с менеджерами, под кого резерв.
Практически все указали на то, что товар (по объёму – около 60-70% резерва) стоит в резерве даже не под конкретного клиента (случается, что для некоторых клиентов, особенно касается крупных розничных сетей, необходимо держать постоянный объем запаса), а «на всякий случай», хотя резерв и оформлен на какого-то клиента.
При этом все продолжают винить в дефиците товара отдел закупок, хотя очевидно, что проблема не в отделе закупок, а в управлении продажами и контроле резервов в частности.
В другой компании, наличие данной проблемы активно отрицалось: «У нас резерв автоматически снимается через неделю».
Это – не показатель.
Во-первых, чтобы повторно поставить в резерв (повторюсь, - мы обсуждаем резервирование не под конкретную сделку, а «на всякий случай») менеджеру нужно несколько минут и незатейливые операции в системе учёта. То есть, такой резерв менеджер может держать под себя «на всякий случай» почти вечно.
При анализе зависимости продаж (отгрузок) от текущего запаса, можно было увидеть, такую картину, когда при достижении запасом объёма в 20-25 дневных отгрузок объём средней дневной отгрузки резко, - иногда в 2-2,5 раза, - увеличивался.
И это притом, что поступления по таким позициям (наиболее ходовым) происходили регулярно раз в неделю в объёме от недельной до полуторанедельной потребности.
В цифрах это выглядело так:
При достижении запасом объёма в 8000-8500 единиц, среднедневная продажа в сезон резко увеличивалась с примерно 200 единиц до 450. Притом, что раз в неделю (± 2-3 дня ) прибывала поставка с 2500-3000 единиц товара.
Это - не 100% показатель наличия избыточных – бестолковых резервов, но может выступать их индикатором с высокой долей вероятности.
После того, как был введён контроль (на самом деле – просто мониторинг и некоторая система мотивации) трансформации резерва в отгрузки, в течение 2-3 месяцев пришли к тому, что продажи в 400-450 единиц можно было поддерживать при запасе 3-4 тысячи единиц товара. Почувствуйте разницу.
И это – только одна позиция из 120-140, пользующихся наиболее высоким спросом.
Можете себе представить, сколько денег (и оборотного капитала вообще и прибыли учредителей в частности) было бестолково и бесконтрольно заморожено?
Бесконтрольное резервирование менеджерами «на всякий случай» приводит к:
• упущенной прибыли из-за потери продаж,
• росту затрат на хранение,
• формированию избыточного запаса,
• замораживанию полученной компанией прибыли в запасе,
• возникновению кассовых разрывов,
• росту затрат на обслуживание кредитов, которые компания вынуждена брать,
• нехватке средств на развитие,
• и многим другим негативным явлениям.
Бороться с этим довольно просто: нужно не просто ввести «автоматическое снятие с резерва» через 1,2,3, 5, 7 и т.п. дней, а ещё и начать контролировать трансформацию резерва в отгрузку, - коэффициент трансформации резерва в отгрузку (КТРО).
Лучше, если контроль будет осуществляться до уровня менеджеров, а не просто отдела: это позволит учитывать особенности клиентов конкретного менеджера. Ведь один может работать с «оптовиками», а другой – с крупными сетями, третий – с дилерами, четвёртый – с мелким оптом. Соответственно, крупный розничный оператор требует поддержания непрерывного запаса по ассортименту, который он выбирает; дилеры требуют гарантированной отгрузки по своему заказу, но при этом могут задержаться с отгрузкой; «оптовики» и прочие имеют свои особенности.
При этом коэффициент трансформации резерва будет для этих менеджеров отличаться:
• Крупная сетевая розница – 50-70%,
• Дилеры – 70-85%
• Оптовики и прочие – от 80%.
Общий же (что-то типа «средний») коэффициент трансформации можно считать нормальным в пределах от 70 до 90%.
В компаниях, занимающихся «около строительным» бизнесом: стройматериалы, отделка, сантехника, крепёж, инструменты, оснастка, электротехника и т.п., например, нормальный КТРО находится в пределах от 80% до 86%.
Давно во многих компаниях стало «доброй» традицией во всех бедах винить отдел закупок или логистики:
• Низкие продажи либо не выполняется план продаж, - «дефицит товара», «не привезли/не заказали нужный товар, а привезли то, что не нужно», «привезли не вовремя», «слишком мало закупили» и т.д. и т.п.;
• Возникает кассовый разрыв, - опять виноваты закупщики/логисты: «низкая оборачиваемость товара», «слишком большой запас»;
• Да ещё если две вышеуказанных проблемы возникают одновременно, то тут на подразделение закупок и логистики вешают всех собак…
Если же попробовать разобраться с другой стороны, - как управление продажами влияет на управление запасами, то окажется, что введение управления резервами может дать эффект в оптимизации закупок и запасов, снижении затрат.
Поэтому, если менеджеры в вашей компании практикуют «резервирование на всякий случай», особенно, если это касается дефицитного или высоколиквидного товара, то, возможно, стоит начать хотя бы «мониторить» КТРО?
Бороться или, как минимум, существенно снизить эффект такого «резервирования» можно, причём не так уж сложно, надо хотя бы начать контролировать.
- Вопрос по управлению ассортиментом, запасами и закупками, снабжению
-
- vistor_sh
- 8 июня, 2011
Коллеги, необходим совет и ответы на некоторые вопросы.
Сначала преамбула: мы начали проект по созданию нового программного обеспечения для закупщиков и специалистов в логистике, управлении товарными запасами.
Если кратко – «одной» почти «волшебной кнопки».
Это не реклама: рекламировать нечего, проект в процессе разработки ТЗ.
Это сбор необходимой информации от специалистов.
Кратенько общий функционал:
•Обмен данными с ИС пользователя - *xml. Возможна работа только с ID товара – наименования грузить необходимости нет.
•Первичная обработка данных : фильтрация дефицита и выбросов продаж – расчёт спроса.
•Формирование отчёта по фактическому уровню доступности товара: продажи/ расчётный спрос.
•Формирование отчёта по фактической оборачиваемости:
o продажи/среднедневной запас либо
o фактический период нахождения товара на складе/ период продажи средней партии поставки.
•Анализ (можно сказать - ABC) по доле в объёме продаж – до и после фильтрации дефицита и т.п.
•Анализ по доле в доходности – до и после фильтрации дефицита и т.п.
•Анализ по доле в запросах – до и после фильтрации дефицита и т.п.
•Анализ по доле количестве товара – до и после фильтрации дефицита и т.п.
•Анализ совместных продаж товара.
•Формирование общих групп по (можно сказать - ABC) классификации.
•Анализ точности исполнения заказов поставщиками:
o по отгрузке,
o поступлению (период исполнения заказа).
•Анализ точности планирования продаж по исполнению и отклонениям.
• Прогнозирование спроса (пока планируется «вшить» 5 моделей, по мере развития – будем добавлять)
В том числе:
o Определение оптимальной модели прогнозирования спроса.
o Определение оптимальных параметров модели прогнозирования спроса.
• Планирование продаж на основе прогноза.
• Планирование общей потребности в запасах, необходимых для выполнения плана продаж.
o В том числе расчёт рисков и потребности в страховых запасах.
• Расчёт заказа поставщику, с учётом товара на складе, в пути и т.п.
• Расчёт пакингов, если необходимо.
• Расчёт графика оплат поставщику.
• Расчёт графика сопутствующих затрат: транспорт, таможенные платежи и т.д. и т.п.
• Расчёт cash flow (как план, так и факт) с детализацией до:
o Поставщика
o Товара
o Группы товаров.
• Ну и, конечно же, контроль исполнения планов продаж, отгрузок, поставок (поступления на склад): план/факт.
Такая вот система поддержки приятия решений для закупщика (и отчасти – для финансиста). Это кратенько, на самом деле чуть больше.
Так вот. Вопросов на данном этапе несколько:
1. Понимание того, что потребность есть – в наличии. Понимание того, что на рынке присутствует некое количество конкурентных программ – также есть. Поэтому , на данном этапе, принято решение разобраться (собственно вопрос):
a. Нужен ли такой функционал?
b. Что-то необходимо ещё?
2. Выпускать как отдельный модуль?
3. Какова (с точки зрения пользователя-покупателя) справедливая стоимость такого продукта – за сколько готов покупать?
4. Рассматривается вариант создания на его основе вебсервиса. Есть ли у руководителей/владельцев компаний, пользователей-функционалов и т.д. потребность/ желание использовать его?
5. При работе вебсервиса будет ли (с точки зрения пользователя-покупателя) справедливой стоимость такой услуги в базовом комплекте при градации ассортимента:
a. До 1000 активных позиций/SKU в ассортименте – 8000 руб. в месяц?
b. До 2000 активных позиций/SKU в ассортименте – 14000 руб. в месяц?
c. До 5000 активных позиций/SKU в ассортименте –30000 руб. в месяц?
d. До 10000 активных позиций/SKU в ассортименте – 50000 руб. в месяц?
Более 10 тыс. активных номенклатурных позиций – не редкость, но на данном этапе пока не рассматривается. Тут – будет индивидуальный подход.
Думаю, что пока все вопросы.
Буду искренне благодарен за ответы.
- Что сделали - результат для клиентов
-
- vistor_sh
- 20 мая, 2011
Хочу написать о результатах оказания услуг по формированию нами заказов на поставку для клиентов: клиентов значимое количество, услуга оказывается довольно давно, - от полугода до полутора лет работаем с клиентами.
Так что уже можно подводить итоги результативности.
С моей точки зрения - есть чем гордиться.
Притом, что у каждого клиента были свои проблемы и задачи, которые необходимо было решать, как основные можно выделить следующие:
· У одних - довольно высокий уровень дефицита: средневзвешенный (по доле в объёме продаж) от 15 до 24-27% от спроса, другими словами «уровень доступности товара» составлял на момент начала нашей работы от 73 до 84-85%.
· У других – слишком большой запас: низкая оборачиваемость.
· У третьих – избыток товара на центральном складе и дефицит на филиалах.
· У четвёртых – ограничения по оборотному капиталу: его нехватка.
· У пятых – различные сочетания вышеуказанных проблем, которые надо решать, а то и всё сразу «в одном флаконе».
Почти у всех клиентов есть ещё несколько моментов, которые очень сильно влияют на результативность:
· Недисциплинированность поставщиков, ну или просто неотлаженная организация работы с ними.
· Результатом этого является то, что почти у всех нормальной считается задержка отгрузки поставщиком (то есть срыв графиков и сроков поставки) на 2-3 недели, «и это ещё не много». Плечо поставки от 28-40 до 70 суток. Срок заказа – 70-130 суток до отгрузки.
Как и было сразу всем понятно: реально осязаемый и экономически значимый результат проявился после 3-4 месяцев поступления заказов, сформированных нами.
Результаты по разным компаниям выглядят так:
· Дефицит относительно спроса у всех (!)снизился до пределов в 3-7%, то есть «уровень доступности товара» достиг 92-97%. Даже притом, что почти все наши клиенты в декабре 2010 г. превысили продажи декабря «жирного» докризисного 2008 г. Кто-то на 9%, а кто-то и на все 26%. Тем не менее…в этом есть и наша заслуга: мы помогли обеспечить продажи товаром, рассчитав спрос, запасы и заказы для удовлетворения спроса.
· Совокупные запасы ни у кого не выросли. Произошло перераспределение запасов (и средств в них вложенных) по товарным позициям/ артикулам.
· Оборачиваемость (средневзвешенная по объёму продаж): отношение продаж за месяц к среднедневному запасу в течение того же месяца составило от 0,9 до 2,97 (у всех по разному, - в зависимости от задач, затрат и доходности). Наиболее распространённый показатель – где-то в диапазоне 1,39-1,74.
· Перераспределили запасы по складам/ филиалам, что снизило затраты на продажи и повысило сами продажи.
· У тех, у кого были острые вопросы с оборотным капиталом, - резко снизилась острота этого вопроса: почти все объем продаж увеличили.
В общем, мы хорошо поработали. В росте продаж и доходности наших клиентов есть и наша заслуга. ))
Почти у всех конечным результатом стало то, что были разработаны программные модули для компаний, которые подходят именно им и то, что эти модули окупились ещё до начала внедрения: модели в них заложенные принесли доход компаниям, повысив их прибыль, когда мы их использовали/обкатывали, пока продукт разрабатывался.
Лучшие результаты, конечно, получены там, где удалось отладить отношения с поставщиками, по крайней мере, - снизить задержки и косяки по номенклатуре поставок. Хотя не все пытались это делать ни с нашим участием, ни без оного. Тем не менее, - нам удалось сделать многое.
Вот так. Будут вопросы – готов обсуждать. Если кто-то может лучше – буду рад пообщаться.
- Функциональные цели. Цели существования логистики.
-
- vistor_sh
- 27 апреля, 2011
Если вспомнить плакат, висевший в кабинете Кристобаля Хозевича Хунты (Страгацкие "Понедельник начинается в субботу"), на котором ставился глубочайший и важнейший вопрос: "Нужны ли мы нам?", то для того, чтобы понять зачем существует логистика, необходимо ответить на него, применительно именно к этой отрасли знаний.Из-за того, что целью функционирования логистики является не шаманство и «нахождение чего-то, где-то, когда-то и т.п.», а снижение операционных затрат компании и, как следствие - повышение прибыли, то при минимизации затрат на логистику рекомендуется помимо общеизвестных составляющих:
· Затрат на транспортировку.
· Затрат на хранение.
· Затрат на формирование и обслуживание заказа.
учитывать и затраты на выплату штрафов при дефиците товара и невозможности поставить его клиентам, а также потерянную прибыль, связанную с дефицитом товара.
На практике составляющая штрафов может многократно поглотить любую экономию достигнутую минимизацией издержек на хранение или транспортировку.
- О "волшебных таблетках", закупках, снабжении и запасах
-
- vistor_sh
- 15 апреля, 2011
Столкнулся, с тем, что некоторые специалисты в логистике и закупках/снабжении (по крайней мере, «некоторые» - это те, кто озвучивает данный вопрос) пришли за «волшебной таблеткой», за тем, чтобы узнать что-то, что поможет им "волшебным образом" организовать управление запасами и закупками в компании так, чтобы и дефицита не было, и запасы были минимальные и затраты низкие.
Им ставят задачу «разработать регламент процесса/ работы отдела закупок/ снабжения», разработать и описать «стандартный процесс», который позволит управлять закупками запасами так, чтобы поддерживать оптимальный запас: без излишков и дефицита.
То есть стоит задача сделать документ, по которому все могли бы работать, и настало бы в компании «щастие».
Что касается «волшебной таблетки»
Довольно много специалистов и руководителей, с которыми довелось пообщаться и на деловых форумах, и на семинарах, и в личном общении, причем довольно-таки часто, просят «волшебную таблетку», которая поможет им решить проблемы.
Под «волшебной таблеткой» может подразумеваться метод, модель или некая «волшебная» формула. Одна, но такая, что пользователь, применяя её, мог если не достичь, то, как минимум, приблизится к идеалу.
Допустим, что стоит задача оптимизировать запасы: снизить неликвиды, повысить оборачиваемость и параллельно, уменьшить дефицит товарных запасов или риск его возникновения.
Тут-то и возникают вопросы, вроде «какой метод (модель, стратегию) управления запасами применять?», «предложите какой-либо метод расчета страховых запасов» и т.п.
Но ведь когда ставится задача «поддерживать здоровье на должном уровне», никто не бежит искать аналогичную «волшебную таблетку», потому что понимает: то, что поможет от насморка, не поможет при гриппе, при головной боли не поможет противовирусное средство, что при зубной боли нет смысла применять средство от изжоги и т.п. Кроме того, многие занимаются физкультурой, загорают, поддерживают режим питания и т.д., чтобы снизить риск возникновения заболеваний и повысить иммунитет.
Почему же при постановке задачи оптимизации управления закупками и запасами все так стремятся найти одну «волшебную таблетку», понимая под ней некий «волшебный метод» или формулу?
На самом деле, такого метода предложить нельзя: одного на все случаи жизни. Точно так же, нельзя предложить, например, один метод прогнозирования продаж ко всем товарам и на всех рынках. Потому что по каким-то позициям данная модель или метод будет работать хорошо и погрешность прогноза будет невысокая, по другим – погрешность будет значительной, а по каким-то товарам или на каких-то рынках метод или модель будет давать такую погрешность, что его использование будет в принципе бессмысленно. Ну да про выбор метода прогнозирования я уже писал.
Нельзя выбрать одну «волшебную таблетку». Даже когда лечим грипп, применяем несколько препаратов одновременно: противовирусные, при высокой температуре – жаропонижающие, иммуномодулирующие, от кашля и от насморка.
Точно также решение задачи по постановке управления запасами и закупками, оптимизации запасов необходимо использовать несколько различных методов и моделей в зависимости от ситуации, в зависимости от свойств товарного потока по конкретной товарной позиции.
При этом, выбор метода или стратегии управления запасами может отличаться в зависимости от товарной позиции, по одной позиции может отличаться в зависимости от этапа её жизненного цикла, от сезона, от рисков (как в продажах, так и в поставках), ей соответствующей. Факторов много.
Я всегда говорю, что таблетку в виде модели или метода предложить не могу. Не потому что не хватает знаний – хватает и знаний и опыта. Да ещё и старюсь что-то узнать новое, смоделировать, применить на практике, если известные методы работают плохо – еще и разработать способ решения, то есть отработать новую модель.
Хотя иногда встречаются тренеры или консультанты, которые говорят, что они могут дать такую таблетку. Зная что многие из них предлагают, могу сказать, что это – профанация (по крайней мере, почти всегда). Почти всегда такие «специалисты» – чистые теоретики, которые не понимают о чем говорят (по крайней мере, с точки приложения к практике), либо они видели раз-два как тот или иной метод применяется и работает, и теперь они предлагают его как панацею.
Сначала нужно вспомнить или понять, что логистика – это не методы или формулы, а, в первую очередь, логистика – это организация. А методы и формулы – это инструменты. И выбрать оптимальный инструмент позволяет именно организация и процесс принятия решений.
Тогда под «волшебной таблеткой» начнём понимать именно процесс принятия решений: как определить какой метод в том или ином случае выбрать, какие параметры товарного потока для этого нужно контролировать, какой метод и в каких случаях работает, как оценивать эффективность применения того или иного метода и т.п. и т.д.
Именно процесс управления товарными запасами и закупками, если хотите, – именно процесс/ алгоритм принятия решений нужно рассматривать как волшебную таблетку (уже без кавычек).
Это я могу объяснить, в этом я могу помочь: научить (но долго), разработать (быстрее) такой процесс управления и принятия решений.
Но повторюсь: нельзя выбрать один метод, начать его применять и на этом успокоиться.
Даже если все работает более-менее приемлемо сейчас, то после того как изменятся условия (сменится сезон, изменится характер работы клиентов, появится или активизируется конкурент, да мало ли факторов) метод перестанет быть эффективным. По крайней мере, будет метод, который будет работать лучше. Значимо лучше. Намного лучше. Но он опять не будет являться волшебной таблеткой.
Волшебная таблетка – это именно отлаженный процесс управления, процесс принятия решений.
В качестве еще одной «волшебной таблетки», можно рекомендовать, особенно это касается поставщиков-импортеров и производителей, управление запасами своей продукции на складах дилеров.
В качестве еще одной «волшебной таблетки», можно рекомендовать, особенно это касается поставщиков-импортеров и производителей, управление запасами своей продукции на складах дилеров.
1. Возможные решения и их плюсы и минусы:
1.1. Обязать дилеров поддерживать весь ассортимент и/или определенный объем запасов на складе (Нестле, Юнилевер и др.).
Минусы:
· Замораживание средств дилерами.
· Рост затрат дилеров.
Плюсы:
· Поддержание объема продаж ПОСТАВЩИКА и минимизация дефицита его продукции.
· Затраты и вложения в запас – за счет дилеров.
Возможно либо у монополистов, либо у тех поставщиков, кто оказывает мощную рекламную поддержку.
1.2. Начать управлять запасами своей продукции на складах дилеров.
Минусы:
· Сложности в организации обмена информацией (убедить дилеров предоставлять информацию для анализа).
· Сложности в анализе/ определении степени достоверности предоставляемой информации.
· Сложности в организации регулярного и своевременного предоставления информации.
Плюсы:
· Рост объема продаж ДИЛЕРА и ПОСТАВЩИКА и минимизацией дефицита.
· Рост объема продаж ДИЛЕРА из-за минимизации дефицита ходовых позиций – они есть всегда и наиболее широкий ассортимент продукции поставщика без перепадов.
· Рост объема продаж ДИЛЕРА за счет сопутствующих «паровозным» позициям продаж.
· Рост объема продаж ПОСТАВЩИКА из-за роста доли рынка: при нестабильном поддержании остатка конкурентами растет привыкание потребителя, который начинает предпочитать продукцию данного поставщика.
· Снижение затрат дилера на формирование заказа – поставку формирует поставщик.
· Увеличение скорости оборота запасов и средств в системе «поставщик-дилер».
· Повышение качества поставки.
· Снижение затрат на транспорт за счет скидок перевозчиков на объем поставщика.
· Формирование ОПТИМАЛЬНОГО запаса продукции поставщика у дилера: по объему и ассортименту (если позиция не продается у данного дилера, но идет у другого, то поставщик не будет перезатаривать ей дилера)
· Повышение скорости реакции поставщика и «укорочение обратной связи» поставщика с региональным рынком.
1.3. Снизить ограничения по объему транспортной партии (например, до Газели с фуры) – для снижения срока ликвидации дефицита: переместив запас ближе к дилеру, создавая распределительные склады в регионах для снабжения дилеров.
Минусы:
· Открытие дополнительных складов: организация управления снабжением складов и распределением на них.
· Возможно увеличение затрат на хранение товара.
Плюсы:
· Рост объема продаж за счет минимизации периода существования дефицита: при возникновении дефицита дилер может забрать партию, например, на газели.
· Рост объема продаж из-за роста доли рынка: при нестабильном поддержании остатка конкурентами растет привыкание потребителя, который начинает предпочитать продукцию данного поставщика.
· Совокупный страховой запас для нескольких дилеров СУЩЕСТВЕННО ниже, чем сумма страховых запасов для каждого из них, – снижение совокупных оборотных средств.
· Снижение затрат на транспорт за счет возможности формирования консолидированных поставок, выбирая оптимальный вид транспорта, - например вагон, а не фура.
· Снижение совокупных затрат на хранение, за счет разницы в стоимости хранения в крупных и/или центральных городах (например, Москва, СПб, Новосиб-к) и в региональных центрах.
· Увеличение скорости оборота запасов и средств в системе «поставщик-дилер».
· Повышение доступности товара для потребителя и розницы.
· Оптимизация ассортимента в регионе.
· Повышение скорости реакции поставщика и «укорочение обратной связи» поставщика с региональным рынком.
· Повышение качества поставки.
· Снижение затрат дилера на формирование заказа – поставку на склад формирует поставщик, дилер забирает небольшими партиями по потребности.
2. Варианты организации потоков и организации управления ими на практике
2.1. Управляете сами.
Минусы и сложности:
· Необходим штат квалифицированных специалистов, у которых есть инструментарий для анализа и обработки информации.
· Обмен информацией:
· не все и не всегда готовы предоставлять информацию о товародвижении,
· не всегда информация предоставляется вовремя,
· не всегда она достаточно достоверна.
Плюсы:
· Потоком управляет компания-поставщик для максимизации объема продаж своей продукции – выгодно обоим.
· Наиболее высокая точность управления и распределения продукцией поставщика.
· Минимум затрат дилера на управление, только контроль.
2.2. Управляет дилер
Минусы и сложности:
· Низкая квалификация специалистов в регионах. Иногда и низкая мотивация: «оно мне не надо»
· Необходимость обучения.
· Необходимость разработки процессов управления и алгоритмов принятия решений с дальнейшей их адаптацией
· Высокая вероятность ошибок для системы в целом, при ошибке дилера.
· Дилер может начать работать так и с продукцией конкурентов (не критично, особенно, если конкуренты не готовы работать «в системе» и обеспечить «свою сторону» потока).
Плюсы:
· Знание дилером своего региона, высокая точность прогнозирования и формирования запасов.
· Минимизация затрат поставщика на управление: разовые:
· Разработка процессов.
· Обучение сотрудников дилеров.
· Внедрение.
Далее – контроль и обработка информации от дилеров.
3. Результаты, которые можно ожидать:
3.1. Рост объема продаж.
От 3% до 16%. Было и до 24%, но это, скорее исключение.
3.2. Снижение общих запасов
Минимум снижения составил 40%, до 3 с чем-то раз.
3.3. Снижение затрат в системе/ снижение себестоимости
Совокупное снижение затрат может составить от 9% до 34%.
На транспортировку:
· За счет консолидации объема перевозок (дополнительные скидки)
· За счет возможности выбора экономичного транспорта.
· За счет возможности переадресации партии (формирования заказа поставщиком производителю в комплектности и объеме дилера).
На хранение:
· За счет совокупного снижения запасов в системе «дилер-поставщик»
· За счет перемещения части запасов на более дешевые склады – в регионы.
3.4. Увеличение скорости вывода новой продукции
3.5. Более короткая обратная связь с рынками – большая скорость реакции на изменения спроса
4. Пути реализации
4.1. Первый путь.
Навести порядок у себя, потом наводить порядок у дилеров.
Плюсы:
· Вы будете готовы и потребуется минимум изменений в работе.
· Можно выставлять требования к процессам и алгоритмов дилеров, чтобы они стыковались с вашими процессами, в том числе:
· по форме обмена информацией,
· по срокам и графикам: понятно, сколько времени занимает каждая операция и процесс, какие инструменты использовать.
· Можно оценить именно эффективность построения системы взаимоотношений «дилер-поставщик», а не комплексного решения проблемы.
· Большая часть процессов будет отлажена «на себе». Внедрение у дилеров потребует минимум корректировок процессов.
Минусы:
· Комплексный результат может быть «отложен» из-за сроков внедрения схемы работы у дилеров.
· Существенные затраты на первом этапе.
4.2. Второй путь.
Отлаживать работу дилеров, после – ставить процессы у себя.
Плюсы:
· Дилеры будут готовы, процессы будут отлажены на них, при внедрении «своей стороны» потребуется минимум затрат и работы: снижается бюджет и сумма.
· Минимум затрат на первом этапе: большую часть затрат можно переложить на дилеров, компенсируя им частично не расходуя денег: дополнительные скидки, бонусы, услуги.
· Можно оценить именно эффективность построения системы взаимоотношений «дилер-поставщик».
· Большая часть процессов будет отлажена «на дилерах». Внедрение у себя потребует минимум корректировок процессов.
Минусы:
· Внедрение «своей стороны» может быть заморожено на неопределенный период после появления первых результатов: и так достаточно. И система не даст полного эффекта – максимально возможного.
4.3. Одновременное решение.
Одновременная постановка процессов и у дилеров и у себя.
Плюсы:
· Все участники системы начинают работать в оптимальном режиме практически одновременно – с минимумом задержек.
· Адаптация процессов под каждого дилера и прочих участников.
Минусы:
· Трудоемкость – требуются большие ресурсы: специалисты и средства.
· Придется процессы отлаживать, адаптируя к каждому конкретному участнику системы.
· Высокий уровень затрат.
· Сложность контроля сбоев: на каком этапе или участнике, и по каким причинам происходят сбои.
Что-то я "заглобалил" тут.
Следующие посты постараюсь выдавать покороче и повнятней. ))
